18 Oct Roberto Pascual: «Es necesario terminar de abrir el melón de la salud mental en las empresas»

¡Qué ilusión me hizo el «SÍ» de Roberto Pascual a esta entrevista! Porque es un referente en el sector y porque hay algo en su actitud que siempre me ha llamado mucho la atención.

En esta conversación, a modo de Graffiti, hablamos de:

Logística. De cómo nos vemos y cómo nos ven.
De personas y de talento. De generaciones.
De desconexión. De actitud y de frustración.

Con su «SÍ», el director general de DHL Supply Chain para España y Portugal aceptaba el reto que le lanzaba en esta sección Miguel Ángel Miguel 👏.

Estás a punto de cumplir diez años en el cargo. ¿Eso en una multinacional es sinónimo de que en breve pasas a liderar otro país?

Es cierto que en las multinacionales cuando llevas un tiempo (y yo lo llevo) suele haber cambios para moverte por distintos países, pero la realidad es que yo estoy muy bien en el puesto actual y la compañía también. Así que mucha prisa no tenemos ninguna de las dos partes.

¿Pero esa opción te sobrevuela en algún momento?

Sí, pero nuestra compañía es muy respetuosa en eso. Es verdad que, en cuanto a mercados, España y Europa son más maduros y el desarrollo es menor que si te vas a Latinoamérica o a Asia, que son mercados emergentes, con muchas oportunidades y con crecimientos económicos diferentes a los que hay aquí.

Dicho eso, yo quiero tener un balance entre lo profesional y lo personal. Estoy casado, tengo dos niñas de 11 y 15 años y mi mujer tiene su trabajo, por lo que no tengo interés en moverme, aunque es cierto que lo normal en las multinacionales es moverse. Sé que no me voy a jubilar en este puesto, pero a corto plazo… no me planteo un cambio, no me quita el sueño.

¿Y qué te quita el sueño?

Yo creo que, con los años, estoy aprendiendo a poner en contexto las cosas. Cuando eres más joven cualquier cuestión laboral es un mundo, pero con los años aprendes a contextualizar y te das cuenta que todos los problemas tienen una solución, solo tienes que tomar unas u otras medidas. Hay otros temas relacionados con la salud propia, la de familiares o amigos, en los que quizás el problema puede ser más grave, pero el resto todo se puede solucionar.

Formas partes de los comités internacionales de la compañía. ¿Cómo estamos en relación a Europa como sector, en talento, productividad, servicio…?

Sí, estoy en el Comité de Bienes de Europa, Middle East y África y es muy positivo, porque te da una visión de lo que pasa en otros países, otras culturas y es muy interesante. Uno de los grandes problemas que hemos tenido en España tradicionalmente es que hemos vivido acomplejados. Todos los países tenemos que aprender de los demás, pero aquí se hacen las cosas muy bien.

Tenemos que sacar pecho porque tenemos a gente bien formada, hacemos bien los procesos operativos y los niveles de calidad son buenos. Debemos quitarnos esos complejos históricos que teníamos y demostrar que en España se trabaja bien, aunque siempre haya cosas que aprender del resto de países.

Entonces, esa parte más acomplejada al final nos acaba frenando…

Históricamente hemos tenido una primera barrera que es la lingüística. Nos ha costado muchísimo hablar otros idiomas y eso te deja en un escalón por debajo de los demás. Ese ha sido uno de los grandes obstáculos, pero cuando objetivas las cosas y miras los indicadores de rentabilidad, de satisfacción, de clientes, de servicio… no son peores que en otros sitios. Yo siempre digo que nosotros, en la mayoría de los indicadores en Europa, estamos entre los tres o cuatro primeros puestos.

¿Y en cuáles tenemos que mejorar?

En la accidentalidad. Tenemos muchos más accidentes laborales que en otros sitios y esto a mí me tiene preocupado, porque la primera reacción es la negación de la realidad, es decir, justificar que las condiciones son distintas, que si la regulación, que si los salarios… Pero lo cierto es que cuando vas profundizando te das cuenta de que las condiciones son bastante similares en todos los sitios, pero aquí hay algo que no tenemos interiorizado todavía. Ahí tenemos que mejorar mucho.

Otro aspecto que tenemos que mejorar es en diversidad, entendida tanto en relación a la mujer, como a diversidad racial y de todo tipo. Debemos seguir avanzando para conseguir que en las compañías haya representantes de toda la sociedad.

¿En qué somos un ejemplo para el resto de países?

Los españoles somos bastante flexibles, más que en el centro y norte de Europa. Por lo tanto, para hacer pruebas de automatizaciones o de nuevos productos en España somos más abiertos y nos adaptamos mucho mejor a los cambios, siendo un reto para todos.

¿No te parece que justo necesitamos mejorar en las cuestiones que, a priori, parecen más sencillas?

Es algo cultural. Cuando vas a otros sitios, el manager de un centro logístico lo primero que te explica es donde está la salida de emergencia, obliga a que todo el mundo a caminar juntos por determinados pasillos, a que use el calzado de seguridad… En nuestro caso, es difícil ver a un compañero diciéndole a otro en un centro de trabajo que ha incumplido alguna norma. En el resto de Europa hay mucha más conciencia y nosotros somos a veces un poco voluntaristas o demasiado héroes, y luego viene lo que viene…

¿Qué es lo que has aprendido en todos estos años ejerciendo un cargo de tanta responsabilidad?

Es importante crear un equipo con profesionales formados y altamente comprometidos con el proyecto. Dar importancia al equipo, por encima de lo que tú puedas aportar a ese equipo, es muy importante. Escuchar distintos puntos de vista y no creer que hay un perfil bueno o que vale más. Todo el mundo tiene mucho que aportar. Formar un equipo es la base para obtener unos buenos resultados.

Lo segundo, y también muy importante, es aprender de los errores, porque se cometen. Lo bueno es reconocerlos y no volveros a repetir. Cometerás otros, pero no los mismos. Y contextualizar, que a veces nos preocupamos demasiado y lo que hay que hacer es un buen análisis, ver qué es lo que está pasando y luego poner una solución.

¿Pesa la responsabilidad?

Nosotros somos alrededor de 5.000 personas. Eso es lo que más pesa, porque hemos pasado por épocas de todo tipo. Para mí, lo más difícil es cuando toca reestructurar y cerrar un centro. Un cliente lo puedes ganar o perder, pero cuando toca hacer despidos, son decisiones que no las toma el equipo y eso es lo más difícil.

Cuando eres el CEO de dos países, tienes que entender bien lo que está pasando en ellos. A la vez, tienes unos jefes en Alemania a quienes tienes que explicar qué sucede y por qué estás tomando ciertas decisiones, porque no tienen por qué entenderlo (no conocen la cultura, ni el país). En esos momentos, te ves un poco solo.

Y lo mismo sucede en el otro sentido, cuando las compañías marcan unas directrices para aterrizarlas en los países y hay que explicárselas a los equipos, que a veces no lo entienden. En esos casos estás en el medio, entre el accionista y el compañero.

Entonces, ¿es cierto eso que dicen de la soledad del jefe?

Si, en esos momentos estas solo, aunque luego dependiendo del perfil de cada uno lo puede llevar mejor o peor. También depende de la experiencia. No es que tengas muchos momentos de soledad, pero hay cosas que las tienes que llevar tu y hay que interiorizar que es así.

¿Hay vida más allá de lo profesional? ¿Hay tiempo?

En mi caso, tengo clarísimo que la vida es un viaje. Yo recuerdo que las generaciones anteriores trabajaban de lunes a sábado, el domingo otro ratito y la vida era 100% el trabajo. Nosotros tenemos todavía una alta dedicación, pero hemos entendido que en la vida hay otras cosas. Yo no creo que sea bueno para una empresa que una persona se dedique exclusivamente a trabajar, sin descansar, sin tener otro tipo de relaciones. Eso no es sano.

En mi opinión, siempre que estés cansado es bueno hacer otras cosas, desconectar, hablar con otra gente fuera, sacar al perro, leer el libro, hacer ejercicio… Ocupando la mente en otras cosas, descansas. Porque si no, al día siguiente vienes ya cansado, arrastras los problemas, las decisiones son peores y los problemas se hacen más grandes.

¿Qué sucede con el talento en España, es cierto que cuesta encontrarlo?

La cuestión del talento es algo mundial. No pienso para nada que en España tengamos menos talento que en otros sitios. Tenemos además de la formación teórica, una capacidad una flexibilidad y una adaptación al cambio que no es común en todos los mercados. El talento está.

Uno de los grandes problemas que hemos tenido es que muchos profesionales, los más tradicionales, han tendido a autoprotegerse y han preferido contratar a gente con bajo perfil y obediente que a profesionales con un perfil más alto y una formación mejor, con criterio y con ganas de aportar. Creo que esa autoprotección era por miedo a que viniera alguien y les quitara el puesto. Ahora los líderes tienen otro perfil y se han dado cuenta de la importancia de tener equipos altamente capacitados.

¿Entonces?

Nos hace falta un poco de marketing y seguir poniendo el valor al sector. Hay compañías que nos han ayudado muchísimo, como Amazon, que ha hecho que la gente se preocupe un poco más por este sector.

Cuando era joven le di un disgusto a mi madre diciéndole que me dedicaría a la logística. Yo de formación venía del área financiera y cuando dije que iba a operaciones de logística, visualizaba un almacén oscuro… Pero lo cierto es que es un sector muy atractivo y bonito. Eso es lo que tenemos que poner en valor, pero nos está costando.

En España hay gente muy capacitada, que cada vez están triunfando más a nivel internacional y no creo que tengamos un problema de talento. Otra cosa es la gestión del talento, cómo atraer talento y cómo retenerlo, porque dentro del sector hay gente muy válida.

¿Qué te sugiere esta reflexión de Ricky Rubio?

Estoy totalmente de acuerdo. La dedicación a las cosas, la rutina, el esfuerzo es fundamental en cualquier ámbito de la vida, no solo en el laboral y no solo en el deporte. Es básico seguir formándose, trabajar de verdad.

La gente que tiene pasión por su trabajo o que es más motivada, ¿es más vulnerable, en el sentido de que se desgasta más con las decepciones?

En la sociedad actual, la tolerancia a la frustración es igual a cero. Hay que trabajar con ilusión, con ganas y saber que a veces las cosas salen bien y otras no salen como tú esperas, pero no pasa nada. Esa resistencia a la frustración no la tenemos bien entrenada, hay que trabajarla porque muchas veces las cosas no saldrán como queremos. Esto es algo que se puede aprender de los deportistas. Nos hace falta saber perder.

Ya que hemos visto a Ricky Rubio. Él hace poco anunciaba un parón por temas de salud mental. ¿Crees que la salud mental es un tabú en el ámbito empresarial? Estrés, ansiedad, insomnio, conflictos, bloqueos…

Pienso que es algo de lo que estamos empezando a hablar pero que es necesario terminar de abrir el melón. La realidad es que antes un directivo no podía manifestar que estaba nervioso o tenía estrés, porque eso parecía que era algo que no podía pasarle y es un error grandísimo. La sociedad, como tal, tampoco se atrevía a decir que iba al psicólogo o al psiquiatra, porque era un estigma. Ahora todo esto está cambiando, todo el mundo entiende que puedes pasar por una situación así, que puede durar tres días o tres meses, exactamente igual que cuando tienes una dolencia física.

Hay un aura alrededor del directivo y se piensa que no se pone nervioso, no tiene estrés… y todo el mundo pasamos por muchos momentos así. Lo bueno es entrenarte y saber que hay que pasar por diferentes situaciones.

Nosotros hemos analizado las bajas que hemos tenido entre directivos de la compañía, desde gerentes de centro, a áreas funcionales, directores de negocio, y suman unas cien personas en España y Portugal. La mayor parte de esas bajas viene como consecuencia de frustración, estrés, ansiedad… y creo que hay que trabajarlo. Es necesario.

¿Trabajarlo cómo?

Yo no concibo dedicación exclusiva al trabajo y solo relacionarme con el ámbito laboral, porque no es saludable. Creo que es importantísimo cuidar la cabeza y eso es cuidar la dieta, hacer ejercicio, salir del ámbito profesional y cuando hablas con otros ejecutivos son firmes creyentes de que se necesitan directivos que no solo trabajen, porque cuando estás exhausto entras en una dinámica de negatividad, de tomar decisiones erróneas…

No pasa nada porque alguien vaya al psicólogo o porque esté pasando por un episodio de ansiedad, lo importante es saber controlarlo y tratarlo, y tratar de prevenirlo cuidándose, salir, intentar reírte y estar con gente de fuera del entorno laboral. Si no, es imposible.

¿Eres más de estrategia a largo plazo o de resultados a corto?

Creo que para poder trabajar una estrategia a largo plazo tienes que tener un resultado a corto plazo, de lo contrario no puedes. Hay que tener en cuenta el día a día y el corto plazo para pensar a largo.

¿Qué nos aporta y qué nos quita la transformación digital?

A mí me facilita la vida. Como todo, hay que saber manejarlo, saber decir que no o hasta aquí, pero yo soy un fiel convencido de que tenemos que utilizar los medios que tenemos a nuestro alcance para que nos hagan la vida más fácil.

¿La democratización de la inteligencia artificial puede suponer una nueva revolución similar a la industrial?

Depende cómo la utilicemos. Tenemos que aprovechar las nuevas tecnologías para facilitar la vida a las personas y que puedan hacer cosas productivas. Hay que delegar a la tecnología aquello que sea más transaccional o en lo que el ser humano aporte menos, y que las personas ayuden a mejorar los negocios creando ideas, aportando valor añadido y analizando mejor las situaciones. Además, estoy convencido de que hay que utilizar estos nuevos desarrollos de manera colaborativa.

No obstante, todas estas cuestiones hay que tratarlas bien socialmente, porque el mundo siempre va a mejor, pero si por la utilización de ciertas herramientas empiezas a generar desempleo, ahí las cosas ya no van tan bien. Eso sería muy cortoplacista y muy poco inteligente.

¿Crees hay una brecha generacional y que no entendemos ni sabemos gestionar a los más jóvenes?

La gente de mi generación ha crecido en una época en la que valorábamos mucho las cosas materiales, como tener coche, moto, casa… Era algo que nos inculcaban. Las nuevas generaciones han nacido más acomodadas, pero también han vivido que sus padres no han podido estar mucho en casa porque estaban trabajando, viajando, etc.

Quizás por eso, tienen una mayor preocupación por vivir bien y por tener una buena vida. Si un trabajo no les facilita eso, buscan otro. Pero, a diferencia de nosotros, les da igual no poder comprarse un coche. Eso es lo que tenemos que entender: valoran más la comodidad en el día a día que lo material. Y a lo mejor eso es bueno y no lo sabemos valorar. No es que sean más o menos vagos, es que tienen otras prioridades diferentes.

A veces, cuando entrevistas a gente piensas que son como tú y no es así. Su criterio para quedarse en esta empresa o irse a otra ya no es el salario, sino lo que le ofrece la compañía o que ésta sea socialmente responsable.

¿Realmente para optar a un puesto les preocupa eso?

Cada vez más. Te puedo decir que llevo haciendo entrevistas de trabajo desde hace más de 25 años y hasta hace muy poco jamás me habían preguntado qué es lo que estábamos haciendo en términos de responsabilidad social corporativa. Ahora sí que hay gente que lo pregunta y, aunque puede que haya un porcentaje que lo haga por puro marketing, hay otro porcentaje a quienes les preocupa de verdad y se nota por cómo y qué preguntan.

Antes hacías una entrevista para seleccionar a 20 candidatos que querían el puesto y era la empresa quién elegía. Ahora, es el candidato el que elige a la compañía, porque hay mucha gente con talento que tiene distintas opciones y tú les tienes que vender tu proyecto. Esto sucede y es un cambio importante.

¿Ahora es la gente la que elige a la empresa?

Cada vez más. La gente con talento, formada, buena y con buenos valores, sí. En España todavía tenemos un ratio con desempleo de gente formada demasiado alto, pero llegará el momento, al igual que sucede en otros sitios, que esto suceda con más frecuencia. Pero suceder, ya sucede en profesionales con ese perfil que te comento.

¿Qué te sugiere esta reflexión del experto en educación Tony Wagner?

Es importante cambiar el enfoque de la formación, porque tener una buena base teórica está bien, pero también exponerse en público a problemas y saber cómo solventarlos. Hay momentos claves, en la vida y en la empresa, en los que hay que saber responder y reaccionar. Situaciones que no son previsibles: un Covid, el impacto de una guerra… Ahí la capacidad de adaptación y la creatividad para dar soluciones es esencial. Las máquinas acabarán haciendo lo rutinario y lo transaccional, pero esas soluciones a problemas inesperados hay que saber crearlas. Hacia ahí debe ir la formación.

¿A quién te gustaría ceder el relevo de esta entrevista?

A Alejandro Fernández Fidalgo, director corporativo de ILUNION. Él y su equipo hacen una gran labor en temas logísticos. Son un ejemplo de diversidad y compromiso, a la vez que de excelencia en el trabajo. Creo que su aportación a esta sección puede ser muy interesante.

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Fotos: Olga Vallejo

Espacio: La Parra Coworking