14 Nov Nerea Torres: «Mi mantra es que si dudas de algo que sea de tus propios límites»

El de Nerea Torres Egüén es un caso de éxito de intraemprendimiento. «Busqué mi sitio», asegura.

¡Y no cabe duda de que lo encontró!

Ahora, año tras año, está incluida en la lista de las mujeres más influyentes de nuestro país.

La CEO de Siemens Logistics comparte, con un enfoque práctico y realista, su visión sobre la igualdad, el liderazgo o la innovación, entre otros muchos temas.

¿Cómo llega una licenciada en Derecho a dirigir una compañía tecnológica de logística como Siemens Logistics?

Como diría Machado: haciendo camino al andar. Llegué a Siemens, tras varios master nacionales e internacionales, hace 25 años. Aquí empecé en la parte de soporte, en un puesto más funcional por la carrera que yo había hecho. En una ocasión, ya en la posición de dirección corporativa y dependiendo del presidente él me dijo: “Tú tienes madera para ser directora general de un negocio” y yo pensé: Si lo piensa él, ¿por qué no lo voy a pensar yo?

Así que, aunque no había direcciones generales disponibles, llevé a cabo una labor de intraemprendimiento y busqué mi sitio, mi negocio. Hice un business case de un negocio que se iba a abrir en España durante cinco años y que no se había conseguido. Nueve meses después visité Alemania y me dieron el negocio. De ahí, a la dirección de tráfico, luego a la de aeropuertos, la de servicios y la de infraestructura logística, hasta que nos segregamos en esta compañía, donde llevo ya 13 años.

¿Qué queda de esta estudiante de Derecho?

Ya muy poco, la verdad, porque lo que me fascina mucho más ahora es la tecnología, la electrónica y la digitalización. ¡Quién lo diría! Me siento muy orgullosa de esa iniciativa de intraemprendimiento que tuve en aquel momento y que literalmente cambió mi carrera profesional.

Nerea Torres y Sandra Lorente.

Quizás es una opción, la de emprender dentro de la empresa, que a veces se olvida valorar cuando se quiere un cambio…

Sí, es más raro. Yo me sentía muy afiliada a Siemens y quería continuar en la compañía, pero me apetecía hacer algo diferente. No es muy habitual, pero me funcionó.

El mantra de Nerea Torres es…

Si tienes que dudar de algo, que sea de tus propios límites. ¿Por qué te tienes o te tiene alguien que poner límites? Eso coarta tu capacidad de hacer muchas más cosas de las que realmente eres capaz.

Es cierto que ahora se habla mucho de igualdad. ¿Qué nos queda por conseguir?

Hemos avanzado de una manera muy positiva. Los datos de marzo indicaban que ya hay un 38% de mujeres en puestos de dirección en España, dos puntos más que el año pasado y seis más que la media europea. Es muy importante y positivo. Estamos siendo punta de lanza, pero no nos podemos quedar en eso. No nos vale con datos cuantitativos, tenemos que ir a lo cualitativo, que es acceder a posiciones de máxima responsabilidad en todo tipo de empresas, públicas o privadas, y de todos los sectores.

Nerea Torres.

¿Qué hay que hacer para lograrlo?

Hay que trabajar en la máxima representatividad. Se habla mucho de que las mujeres entren en los consejos de administración, pero no vale con que sean consejeras. ¿Cuántas son presidentas? En el entorno de los comités de dirección hay muchas mujeres, pero ¿cuántas de ellas son directoras generales?

La mayoría son directoras de soporte, de comunicación, de recursos humanos, de calidad, de medio ambiente, de sostenibilidad, de compliance, de finanzas…  Y eso está muy bien, pero… ¿cuántas son la primera espada de la compañía? ¿Cuántas son directoras generales, CEOs, consejeras delegadas o presidentas? Eso es muy importante.

¿Qué otros aspectos habría que trabajar?

También es muy importante la capilaridad. Estamos en una posición muy buena en términos de medias en los consejos de administración, en el 37%, solo a tres puntos de conseguir el 40% que es la recomendación de la Comisión Nacional del Mercado de Valores. En 10 años hemos subido 20 puntos y eso es espectacular. Pero, claro, se trata de una media, porque nos encontramos sectores que son motor y otros que van muy a la zaga, como es el de la industria o la construcción. Lo que hay que intentar es que se produzca esa homogeneidad.

Además, no solo hay que trabajarlo en los consejos de administración del IBEX, también del mercado continuo e incluso llegando a las pymes. Si este país está representado por pymes en su gran mayoría, porque son más del 90% de nuestro entramado empresarial, si llegamos ahí es cuando realmente se va a producir el cambio.

Nerea Torres.

¿Qué opinas de la obligatoriedad de incorporar planes de igualdad a las empresas: calan o deberían vincularse a resultados?

Como primer paso es fantástico, pero todo esto se queda en papel mojado si no hay una dirección comprometida, que demuestre ese compromiso, que establezca objetivos, obtenga resultados, que fije KPIs para medirlos y ver la evolución… Todo esto puede ser algo a modo de maquillaje o puede ser una labor muy seria. Creo que es labor de las empresas que se pongan objetivos desafiantes y que lo analicen y ejecuten en sus planes de acción.

¿Eso debe venir por parte de la empresa o por parte del Estado?

El Estado te puede poner una regla, pero si la empresa no tiene una voluntad real de tomarse esto en serio no va a funcionar. Es importante en primera línea que la dirección de la compañía esté empujando, tenga ese compromiso y que cale dentro de la organización.

Para mí, los resultados son muy importantes, pero a veces nos fijamos en lo cuantitativo y no en lo cualitativo, es decir, si se están diseñando acciones de sensibilización, de educación y de compromiso. Esas sí que son medidas de medio/largo plazo de las que te cambian la cultura organizativa y hay que ponerlas en el foco. Las compañías deben promoverlas.

¿Están las empresas o sus cúpulas preparadas para que los hombres ejerzan los derechos de paternidad o las reducciones de jornada por cuidado a terceros?

Todo va cambiando. Respecto al tema de la paternidad, por el hecho de que haya una ley que preestablezca las 16 semanas y que sea de igual aplicación tanto para mujeres como para hombres ha hecho cambiar, por necesidad, las organizaciones. Lo tienen que aplicar y se ha visto que funciona. No es un drama y, desde mi punto de vista, es justo.

Donde lo veo más complicado, tal y como está hoy por hoy, es en el tema del cuidado a terceros. Ahí, la realidad nos muestra que el 85% de las excedencias la siguen cogiendo las mujeres y el 5% de las reducciones de jornada los hombres. En la pandemia mejoró, porque los hombres dedicaron tres horas más semanales al cuidado de los niños, que son las que se restaron las mujeres.

¿Entonces?

Yo creo que no es solo una labor de las empresas. Las empresas tienen que hacerlo, pero también es una obligación colectiva y una parte social y de cultura. Tanto se hace en la educación en los colegios, como en el propio hogar, de decir: «Esto es una labor compartida, es de dos». Entonces ahí tenemos esa obligación todos, también las mujeres, de procurarnos nuestro bienestar.

Nerea Torres.

¿El CEO es la empresa donde trabaja?

Te diría que en parte sí, pero no al 100%. Las organizaciones son entidades jurídicas que están compuestas por personas. Creo que los CEOs tenemos esa obligación de representar los valores de la organización, de defenderlos e identificarnos con ellos y vivirlos. Eso genera una simbiosis donde parece que empresa y persona son lo mismo, pero no es así del todo. Una parte importante sí, porque si no se estarían produciendo dos realidades que no tienen ningún sentido, pero es cierto que, aunque nos identifiquemos mucho con la organización, cada uno tiene un estilo de liderazgo y precisamente eso es lo que hace que las organizaciones no sean tan endogámicas.

Dejarte en alma en el trabajo: ¿sí, no, depende…?

Yo he sido siempre una férrea defensora del trabajo duro, del esfuerzo, de la dedicación, pero también creo en el equilibrio y que no hay posibilidad de desarrollarte bien si no tienes unas condiciones de salud idóneas. Y no solamente desde el punto de vista físico, sino mental. Si no tienes la posibilidad de tener ese espacio para ti, de aislamiento, de pensar en tus cosas, de desconexión, de la desconexión digital también, que es tan necesaria…

Ha habido una época en la que decir que eras workaholic era como un cumplido, un piropo. Ahora, creo que hemos llegado a una situación que es precisamente la inversa, que se ve como un problema, porque se ha entendido que tener a una persona así genera cierta toxicidad en el ambiente.

¿Cuál es el papel del líder ahí?

El líder lo que tiene que procurar no es tanto un esfuerzo excesivo, sino generar un entorno eficiente y productivo porque tienen esas condiciones ideales de trabajo. Creo mucho más en trabajar en la positividad que en un exceso de trabajo y que esa conciliación y esa capacidad de poder desconectarte digitalmente, no solo la tengas tú, sino que seas ejemplo para que tu equipo también lo haga.

¿A qué cosas, de las que antes dabas importancia, ahora se la quitas?

Antes le daba más importancia al perfeccionismo que ahora, algo que tiene su punto positivo, pero con el tiempo he llegado a aprender que lo óptimo es enemigo de lo bueno. En las circunstancias actuales, donde estamos viviendo un momento de transformación, es absolutamente necesario que las empresas sean ágiles y que cambien y se adapten con velocidad y, en ocasiones, ese exceso de perfección puede ser un obstáculo.

Es necesario manejarse dentro de la excelencia y tener ese nivel de perfeccionismo, pero no en todos los casos. Los líderes tenemos que tener esa virtud o esa capacidad de poder discernir cuándo se necesita el perfeccionismo y cuándo lo bueno es lo óptimo.

Esa capacidad de dosificar…

Exacto, porque no es que solo te estés generando un exceso de estrés a ti mismo, sino que lo estás generando también para la organización. Al final, no es solo lo que te aplicas a ti, sino el ejemplo que trasladas a los otros. En ese sentido, es importante poner todo en su justa medida.

Nerea Torres.

¿Cómo se puede potenciar la innovación?

En una empresa tecnológica como la nuestra llevamos muy a gala que la innovación tiene que estar reglada, organizada, tiene que ser un proceso y algo que es muy importante, tiene que formar parte de la cultura de la organización. Y, para ello, los líderes tenemos la responsabilidad de estar impulsando esa innovación.

Nosotros somos muy observadores de lo que son las megatendencias, porque en función de ellas, tenemos que dirigir la innovación y poner el foco en esa dirección. No es innovar por innovar. Es innovar con un propósito de rentabilidad para la compañía, pero también con un propósito social y medioambiental.

Para lograrlo, el activo más importante que tenemos son las personas, porque quienes innovan son las personas, el equipo que tienes.

¿Qué les pides a esas personas?

Es importante que te rodees de talento de alto valor. Aunque los conocimientos, las conductas y habilidades son muy importantes, para mí aún lo es más la actitud. Es decir, si vas a estar en un equipo de innovación, que lleves en tu mochila ese valor, que es el de la creatividad. Esto es muy importante para que esa innovación no sea endogámica, para que cada uno contribuya desde una esfera diferente. Por eso es clave la parte de competencias y que los entornos estén muy diversificados.

Puedes trabajar en innovación y no ser todos ingenieros. De hecho, yo no lo soy. Es importante contar con diferentes perfiles, generaciones, conocimientos y experiencias para que exista ese caldo de cultivo de innovación y creativo. Y generar los espacios, los movimientos, los grupos de trabajo…

 A nivel humano, ¿la tecnología nos acerca o nos aleja?

Con la tecnología se produce un efecto paradójico. Hay una neuropsicóloga llamada Paloma Méndez que lo explica de una manera clarísima. Dice que la tecnología tiene la capacidad de separar a los que están cerca y acercar a los que están lejos. Y es así. Lo visualizamos muy fácil cuando vemos una reunión familiar en la que a veces cada uno está con su móvil, mirando la pantalla en vez de disfrutar del momento, del presentismo, del nosotros y ahora.

Lo que creo que es un grandísimo beneficio es el hecho de la comunicación inmediata y globalizada que supone la tecnología, que tiene un factor de contribución social brutal.

Nerea Torres.

¿Cómo se gestiona la incertidumbre?

Tenemos que aprender a vivir con la incertidumbre, pero tenemos una herramienta que funciona siempre, que funcionó durante la pandemia y creo que es de enorme valor: la comunicación.

Pero una comunicación bien ejercida, en positivo: La transparencia, el decir a las claras al equipo: «Estos son los problemas, los desafíos. No ocultamos los retos, pero vamos a hacerlo así». Y creo que eso hace a la gente mucho más resiliente y mucho más comprometida con salir adelante.

En muchas ocasiones, las empresas tienden a ser paternalistas y a ocultar cierta información, y a los empleados hay que tratarles como adultos, con ese punto de liderazgo humanista que durante la pandemia funcionó muy bien.

La comunicación y la transparencia son una herramienta potentísima, fundamental en las organizaciones, y no solo para nuestros empleados, sino para todos los players, stakeholder, clientes, partners, accionistas… Con todos.

Leí en este artículo que hay que trabajar como para que te echen, es decir, sin miedo y con una actitud de desafío constructivo ¿Es importante trabajar sin miedo al jefe?

Todo el mundo tenemos un jefe y a veces en organizaciones matriciales estos pueden ser varios. Es necesario trabajar en entornos donde el miedo no exista. Durante muchos años, el miedo formaba parte de la maleta de herramientas que tenían los líderes, en ese liderazgo autoritario. Pero creo que eso pertenece a otra época, está absolutamente obsoleto y, hoy por hoy, lo que se estila es otro tipo de liderazgo, mucho más moderno, mucho más de convencer, que no de imponer, y establecer entornos de motivación. Tenemos que ser líderes inspiradores y no es fácil, pero… ¿Quién ha dicho que ser líder sea fácil?

Nerea Torres.

¿Qué te motiva?

Me aplico la automotivación, vengo motivada de casa. Creo que si estás pendiente de que alguien te motive puedes tener muchos problemas porque no siempre tienes a alguien que haga de ángel de la guarda, velador de tu motivación. Tenemos que ser nosotros los que encontremos ese elemento que nos dé esa fuerza interior para empujar.

Hace poco tuvimos una reunión team building con el equipo, y teníamos que decirnos cuáles eran las características de cada uno de nosotros. A mí me dijeron que las mías eran la pasión y la resiliencia y, probablemente, eso es lo que me da esa fuerza para seguir empujando y empujar a los míos.

Y en el terreno personal, donde encuentro esa fuerza interior y donde tengo la toma a tierra es, sin duda, estando con mi familia.

¿Y cómo motivas a tu equipo?

Lo que intento es aplicar la misma filosofía que aplico conmigo misma, intento que ellos también encuentren su fuerza interior, su motivación, sin olvidar que, como líder, tanto yo como el resto de líderes del equipo tenemos que establecer ese marco dentro del cual ellos puedan estar motivados para estar empoderados, tener la posibilidad de asumir responsabilidades y tener un entorno de confianza. Creo que eso es muy motivante.

Me gustaría que vieras este vídeo. ¿Qué te sugiere?

No puedo estar más de acuerdo. Me parece que es muy importante además del contenido de lo que dice, el cómo lo dice, porque así llega mucho más. En las compañías hay gente muy bien dotada intelectualmente. Pero… ¿cuál va a ser el elemento diferencial a la hora de elegir equipo? Clarísimamente, la actitud, porque genera ese entorno saludable, de creatividad, de buen rollo. Es un facilitador y eso, como él ha explicado muy bien, multiplica todo lo positivo. Estoy totalmente de acuerdo y para mí es el elemento diferencial a la hora de elegir equipo.

¿A quién te gustaría ceder el relevo de esta entrevista?

A Iñigo Meirás Amusco, CEO de Logista, porque me parece un fuera de serie. Está en la lista de los TOP 100 de Forbes de los mejores directivos de España. También me gustaría dar dos referencias femeninas, que en el sector logístico todavía escasean, de dos mujeres que, además, han alcanzado posiciones muy relevantes como directoras generales de sus compañías: Koro Castellano, directora general de Amazon Prime y MARIA LUZ COBOS RODRÍGUEZ, directora de Grupo Transaher.

Fotos: Olga Vallejo

Espacio: La Parra Coworking