12 Jul Miguel Ángel Miguel: «Hay que aprender a normalizar que los errores son parte del camino»

Hoy te traigo una entrevista a Miguel Ángel Miguel y su mensaje es cristalino:

¡Hay que hacer cosas!
¡Hay que poner pasión a la vida!
¡Hay que tener cristalino el para qué!

Con este graffiti en forma de entrevista al director general de Transformación de Mahou San Miguel recojo el testigo cedido por Jaime Colsa en esta sección hace unos meses. ¡Todo un acierto!

Eso sí, si quieres saber a quién cede el relevo el protagonista de hoy… tendrás que leer la entrevista.

¿Innovación y digitalización siempre son sinónimo de éxito?

La innovación, la transformación y la digitalización son sinónimo de cambio, pero no necesariamente de éxito. De hecho, cuando uno apuesta por proyectos de innovación y transformación hay que entender y aprender a normalizar que los errores son parte del camino. Puedes llegar al éxito, pero también a un sitio que no es el éxito. Lo importante es que te equivoques rápido y que saques los mejores aprendizajes.

Miguel Ángel Miguel.

¿Y qué es el éxito en este contexto?

Intentar transformarte. Innovar apoyándote en la digitalización como manera de acelerar el cambio y la evolución. Eso creo que es el éxito. Y, a partir de ahí, aceptar que van a pasar muchas cosas. Lo importante es ir aprendiendo durante el proceso, tener una metodología y una cultura corporativa que te acompañen y te ayuden para poder hacer realidad la transformación que estás buscando.

¿Estamos preparados para asumir esa cultura del error?

Estamos caminando hacia ella. Cuando hablas con un americano, normalmente, lo que ves es que su currículum se construye a partir de los “errores” que han cometido a lo largo de su vida profesional y de los aprendizajes que ha sacado. Luego te dicen cómo esos aprendizajes les han llevado a un siguiente estadio y cuentan, con transparencia, fracasos profesionales o errores que han formado parte en sus trayectorias. Sin embargo, en la cultura más española y europea en general, la gente parece que ha ido haciendo las cosas bien siempre, con buenos resultados y grandes éxitos. Yo creo que el miedo al error forma parte de nuestro carácter cultural.

Miguel Ángel Miguel y Sandra Lorente.

¿Afecta a grandes y pequeños?

Desde mi punto de vista, las grandes empresas no nos diferenciamos de las pequeñas en esto, es algo cultural. Las grandes tenemos que intentar evolucionar más en esa cultura, debido a nuestra trayectoria y a los éxitos que hemos acumulado históricamente, además de una estructura jerarquizada que puede impulsar a las personas a sentir más temor a la hora de equivocarse. Es fundamental impulsar esa cultura desde los comportamientos para poner en valor la importancia de equivocarse para poder aprender de los errores.

Entiendo que la cultura del error se ve mejor cuando posteriormente has logrado un triunfo, porque estando todavía en el fango…

Debemos normalizarlo. Nosotros tenemos unas sesiones, a la que está invitada gran parte de la organización, la llamamos fail session, y en ella contamos proyectos que han fracasado o no han dado el resultado esperado. Abordamos esos fallos como fuente de aprendizaje y hacia dónde nos han llevado. Con el tiempo, algunos de esos fallos nos han permitido tener el caldo de cultivo para otros proyectos que han terminado siendo un éxito. Tenemos que verlo no como un error, sino como una parte importante del camino.

Miguel Ángel Miguel.

¿Crees que hay una brecha cada vez mayor entre empresas digitales y no digitales?

Sí. Yo creo que las empresas deben tener claro el para qué necesitan transformarse digitalmente. En este sentido, hay distintos enfoques: ser más eficientes, tener un mayor nivel de integración con el resto de los stakeholders de la cadena, desarrollar nuevos productos y experiencias, conocer más a sus consumidores…

Lo importante es que entiendan para qué necesitan transformarse y cuál es el valor añadido que les va a aportar esa transformación. Y a partir de ahí montar la estructura necesaria, es decir, recursos para llevar a cabo esa evolución. Transformarse por transformarse y empezar a montar proyectos sin tener claro su “para qué” es un error que cometen organizaciones y que suele acabar con cosas muy aisladas que no abordan el cambio cultural que necesita la organización.

¿Qué aporta ese para qué?

Permite priorizar qué proyectos son los que necesitas primero y dónde tienes que poner los recursos, tanto económicos como humanos, al servicio de esa transformación digital. La decisión y alineamiento estratégico es clave para todo eso. No necesitan la misma transformación digital un operador logístico que una empresa de transportes; tampoco necesita lo mismo un fabricante de marcas de lujo que uno de marcas low cost, por ejemplo. Por eso, yo invito a la gente a que dedique tiempo de calidad en la reflexión estratégica para responder a la pregunta: ¿Para qué necesito transformarme y qué quiero ser cuando lo haya conseguido?

¿Primero para qué y después cómo?

El para qué es importante, el cómo es imprescindible y lo menos relevante de todo esto es la tecnología. El para qué te dará tu propósito estratégico de porqué te quieres transformar digitalmente. El cómo lo que te va a dar es el cambio cultural, deberás poner a las personas en el centro. La tecnología va a estar disponible para abordar ese para qué y para ese cómo. En muchas ocasiones se empieza al revés, comprando tecnología, sin tener claro el para qué y sin poner a las personas en el centro. Dejar atrás a las personas supondrá fracasar en la ejecución y, por lo tanto, en alcanzar el objetivo.

Miguel Ángel Miguel.

¿Transformarse significa siempre digitalizar?

No, para nada. La transformación es mucho más. Es cómo te organizas a la hora de enfrentarte a retos que tienes como compañía. En nuestro caso, hemos evolucionado hacia un modelo de compañía que trabaja cada vez más por proyectos y menos por funciones. Esto te permite tener equipos enfocados con células multidisciplinares y, por lo tanto, distintas capacidades, consiguiendo una reducción del tiempo de ejecución, el famoso Time To Market.

Además, incorporamos nuevas metodologías que en el pasado no teníamos, Desing Thinking, Scrum… partiendo muchas veces de una idea, vamos construyendo un producto mínimo viable, sobre el que vamos retrocediendo o avanzando en función de los resultados. Y acabamos en un producto final que a veces se parece a la idea inicial que teníamos y otras veces no.

¿Y cómo se gestiona ese cambio en las personas?

La comunicación es clave. Cuando estás en un proceso de transformación, hay que explicar muy bien a la gente el para qué y el nuevo cómo. La ejemplaridad también es importante. Las organizaciones que se quieren transformar tienen que ser ejemplares en los comportamientos, desde la dirección general para abajo.

Si queremos trabajar de una manera más transversal, más líquida y más por proyectos, los miembros de los comités de dirección y la dirección general tenemos que facilitar que esas maneras de trabajar se produzcan, y no tenemos que ser resistentes al cambio. Y, finalmente, no hay que olvidar dos cosas, la transformación es una responsabilidad individual y empieza en uno mismo y la empresa tiene que facilitar el acompañamiento e inversión en formación de este proceso.

¿También hay que gestionar los miedos?

Sí, pero, sorprendentemente, los miedos en las organizaciones no están solo en los equipos, yo creo que están bastante repartidos. Precisamente, en los equipos nos encontramos que este tipo de cambios, de metodologías de trabajo y de trabajar por proyectos, a la gente le motiva muchísimo.

En primer lugar, porque les empoderas, ellos son muy independientes a la hora de hacer que los proyectos vayan evolucionando. A su vez, eso les enriquece y hace que tengan una responsabilidad sobre qué producto tienen que desarrollar y en qué plazos lo tienen que acometer. A la gente le gusta crecer profesionalmente y esta manera de trabajar lo promueve.

Dices que los miedos no están solo en los equipos. ¿Dónde están?

Yo diría que los miedos de las organizaciones, muchas veces, están en los egos, porque pasar a trabajar de una manera más líquida y por proyectos requiere poner a disposición de la organización todo el talento y no hacer siempre lo mismo. A veces, los egos juegan una mala pasada. Por eso, yo no hablaría tanto de miedos, sino más de egos. Cuanto más generosos seamos y menos egos tengamos, más capacidad de cambio conseguiremos.

¿El dato es el nuevo petróleo en las compañías?

Nosotros decimos que el dato es la nueva levadura (risas) que nos tiene que llevar a esos productos que nos diferencien de nuestros competidores a la hora de tomar decisiones, a la hora de desarrollar innovación y valor añadido, y al mismo tiempo a la hora de dar valor y empoderar a la organización. El dato es, y va a ser, un valor diferencial brutal de las organizaciones. Tener un buen dato, transversal, bien gobernado, con una buena arquitectura y muy ligado a negocio es lo que nos va a permitir construir buenos casos de uso que nos aporten valor añadido.

Miguel Ángel Miguel.

¿Cómo puede aportar valor el dato?

De muchas maneras: tomando decisiones antes, desarrollando nuevos productos, servicios o experiencias en base a la información que podemos integrar de clientes, consumidores o mercado… Al mismo tiempo, haciendo eficiente toda nuestra cadena de valor vamos a ser capaces de tener menos inventario, un stock mejor enfocado a la demanda, planificar mucho mejor nuestra producción, nuestros aprovisionamientos… En definitiva, el dato hoy es muy importante, pero lo será más en los próximos años.

La inteligencia artificial va a acelerar la explotación y la llegada a conclusiones de aquellas compañías que hayan hecho los deberes. La inteligencia artificial atacará una fuente de datos que, cuanto más hayas enriquecido en estos años, más beneficio entregará, y lo que tenemos es que preparar a las organizaciones para saber preguntar a través de la inteligencia artificial a esos datos.

Entonces, ¿la clave de ahora es nutrir bien de datos?

Así es, nutrir bien, seguir tomando decisiones en base al dato, continuar alimentando con calidad esa fuente, cada día tenemos más capacidad de alimentarla, y abrirla también a fuentes externas de terceros.

La fuente del dato no tiene que ser una fuente endogámica. Si quieres aportar valor a la cadena tienes que dejar que esa fuente sea compartida con clientes, proveedores y distintos actores de la cadena. El dato tiene que ser compartido y explotado en base a los retos y casos que tú identifiques para tu negocio y para la cadena de valor. Es todo un desafío.

¿Abogas entonces por un modelo descentralizado alrededor del dato?

Sí, porque ese dato tiene que estar muy cerca del negocio. Nosotros así lo entendemos y por eso no tenemos un área de dato aislada del resto de la organización, eso sería un error desde nuestra óptica.

Cambiemos de tema. ¿Hay en realidad falta de talento o el problema es que no se quiere pagar o permitir desarrollar al talento?

Las organizaciones tenemos que poner el talento en el centro de nuestras decisiones. No puedes llevar a cabo una transformación sin haber contado con el talento, no puedes pensar en desarrollar ciertos proyectos de dato, inteligencia artificial o robotización sin haber puesto el talento en el centro y viendo su encaje. Hay que comunicar muy bien todo esto.

Debemos cuidar el talento que tenemos, atraer el que vamos a necesitar y conservarlo. Y en ese conservarlo hay todo tipo de herramientas. Las personas deben sentirse parte del éxito de la organización, en un entorno en el que se desarrollen y sean capaces de incorporar nuevas capacidades y, para ello, hay que invertir en ellas, dotarlas de nuevas herramientas, de nuevos contenidos, dedicarles tiempo y recursos…

Me gustaría que escucharas estas declaraciones de Toni Nadal sobre la pasión. ¿Qué te sugiere esta reflexión?

No puedo estar más de acuerdo en que la pasión es el motor de la vida y sin pasión, a veces, te tienes que plantear qué sentido tiene tu vida. Cuando tienes pasión por algo eres capaz de hacerlo todo, de vencer cualquier barrera, de superar cualquier reto. Yo, que corro, cuando empecé me decían: «No vas a ser capaz de hacer una maratón». Y no solo me hice una, hice muchas… Todo era fruto de la pasión con la que vivía ese hobby.

Y me pasa lo mismo en el trabajo, cuando cojo un proyecto lo primero que intento es que me apasione, enamorarme de él y, a partir de ahí, estoy seguro de que va a salir bien. Hay mucho de cabeza, la cabeza es el motor y la pasión es la gasolina con la que lo alimentas.

En el mundo de la empresa, ¿se puede entrenar esa actitud?

Hay que cuidarla en el día a día. Si tienes una organización donde la gente solo hace lo que tú les dices, es difícil que estén ilusionados o que se apasionen. Sin embargo, si a las personas les dices cual debiera ser el objetivo de su trabajo para contribuir a algo más potente como el propósito, y les dejas la capacidad de toma de decisiones, de desarrollo y les empoderas, la pasión aparece y crece.

¿Hay que motivar al que hace lo correcto o desincentivar a quien no hace lo correcto?

Tenemos que fomentar el hacer cosas. Unas veces se acertará y otras veces no. Si siempre que fuéramos a hacer algo superamos el resultado sería poco motivador, poco ilusionante. Estaríamos haciendo cosas previsibles, repetitivas y rutinarias y las organizaciones tienen que hacer justo lo contrario: fomentar el hacer, porque equivocarnos nos vamos a equivocar, y no pasa nada. La única variable es que todo cambia y debemos adaptarnos con éxito a ese cambio.

Miguel Ángel Miguel.

Dicen que los nuevos líderes manejan la auto-realización y los tradicionales, la seguridad. ¿Estás de acuerdo?

El nuevo liderazgo tiene que aprender a convivir con la incertidumbre y la capacidad de cambio. La gente tiene que entender que nuestros padres trabajaban durante toda su vida profesional en una tarea o en dos, a lo sumo, y hoy nos va a tocar trabajar en muchas tareas distintas a lo largo de nuestra vida profesional.

Eso requiere salir de nuestra zona de confort, manejar la incertidumbre y el esfuerzo. Nos vamos a tener que adaptar a los nuevos requerimientos de los puestos de trabajo, ya sean en una misma empresa o en distintas. Tenemos que ayudar a la gente a que pierda el miedo a salir de la zona de confort.

Es importante que la gente, si está en una organización durante mucho tiempo, pase por distintas posiciones, que entienda que la tecnología ha venido a quedarse y a acelerar el cambio y lo que antes necesitabas desaprender en tres años ahora lo vas a tener que desaprender la mitad. Es tarea de los líderes transmitir este espíritu y ejemplificar y vivir el cambio.

De nuevo, los miedos…

El miedo bien canalizado es bueno, te va a hacer que mejores en cosas, que evoluciones en ciertos conocimientos y en hábitos. Tienes que utilizar ese miedo para avanzar, para reciclarte, pero no tienes que permitir que ese miedo te paralice. Lo que tenemos que hacer en nuestras organizaciones con nuestros equipos es convertir todo eso en un habilitador necesario para el cambio y no en algo que nos bloquee. Debemos ser gestores del cambio.

Ahora, me gustaría que vieras este vídeo que recoge la rutina que un barrendero de Madrid implementó al pasar por un colegio en su trabajo diario. ¿Qué te sugiere?

Me parece maravilloso, muestra que cualquier persona si encuentra un sentido a lo que hace, es feliz. Da igual lo que hagas. Demuestra algo que yo intento trasladar siempre a mis equipos: cuando las cosas se hacen con ilusión, desde el disfrute, el beneficio es mutuo, estás disfrutando tú y también las personas que están alrededor tuyo. En este caso los niños estaban disfrutando, y es muy bonito.

Ese hombre irá muchos días a trabajar pensando que va hacer feliz a muchos niños, en lugar de que su tarea es limpiar las calles. Tú decides cómo afrontar los retos en la vida, la persona que los afronta desde la ilusión y la pasión puede con cualquier cosa y la transformación va de eso, de creerte capaz de cualquier cosa.

Innovación, digitalización y sostenibilidad… ¿Cuánto hay de realidad y cuánto de digital-washing?

Hay muchas empresas que están haciendo más de lo que cuentan, otras cuentan más de lo que hacen. Nosotros queremos ser de los primeros. Creo que todos debemos hacer más. Sobre todo, para conseguir dejar un mejor legado a las siguientes generaciones.

¿A quién te gustaría ceder el relevo de esta entrevista?

Me gustaría mucho que fuese Roberto Pascual, CEO de DHL Supply Chain, porque, además de ser buen amigo, tiene una visión de negocio muy innovadora y es muy buen gestor del talento.

Fotos: Olga Vallejo

Espacio: La Parra Coworking